Organizational Burnout

Wenn nicht nur der Einzelne sondern das ganze Unternehmen den Blues hat, dann sitzt das Unternehmen in der Beschleunigungsfalle. Das Burnout gibt es nicht nur beim einzelnen Mitarbeiter, es kann auch Teams oder ganze Organisationen erfassen.

Wenn Manager sich vom Markt unter Druck gesetzt fühlen, halsen Sie dem Unternehmen häufig mehr auf, als dieses verträgt: Die Zahl der Projekte steigt, die Leistungsvorgaben werden erhöht und Innovationszyklen verkürzt. Eine Zeitlang mag das funktionieren, aber wenn das rasante Tempo zum Normalzustand wird, führt es zu chronischer Überlastung aller Beteiligten. Die Folgen sind demotivierte Mitarbeitende. Eine zu hohe Drehzahl – ständig im roten Bereich – führt nicht nur beim Einzelnen zum Burnout sondern kann das ganze Unternehmen treffen. Eine Untersuchung von 92 Unternehmen in Deutschland hat 2009 gezeigt, dass die Hälfte davon in eine Beschleunigungsfalle geraten ist, ohne es zu bemerken. Das ständige „Auf-Achse-sein“ führt dazu, nicht mehr zur Ruhe zu kommen. Das System kollabiert und die Entscheidungsfähigkeit des Managements nimmt ab.

Wann ist ein Unternehmen gefährdet?

Bei den in der Beschleunigungsfalle gefangenen Unternehmen sagten 60% der Mitarbeitenden, dass sie nicht ausreichend Ressourcen für Ihre Arbeit zur Verfügung hätten. Bei nicht von diesem Phänomen betroffenen Unternehmen waren es nur 2%. Ein ähnliches Bild ergab sich bei Aussagen: «Ich arbeite ständig unter erhöhtem Zeitdruck» (80% zu 4%) und «Die Prioritäten ändern sich häufig» (75% zu 1%). Regelmässige Erholungspausen werden in überlasteten Unternehmen (86% zu 6%) vermisst. In die Beschleunigungsfalle geraten Unternehmen nach einem rasanten Boom, wie zum Beispiel ABB nach dem Zusammenschluss der schwedischen ASEA und der schweizerischen Brown Boveri. Durch Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes Wachstum generiert, was zum Teil dazu führte, dass in den einzelnen Konzernbereichen die linke Hand nicht mehr wusste was die rechte tat und die ABB-Verkäufer in verschiedenen Ländern, in Sparten und Bereichen organisiert, um die gleichen Kunden konkurrierten. Mit der Folge, dass sich die Kunden verärgert abwandten und bei der Konkurrenz bestellten.

Symptome des Organizational Burnout (nach G. Greve, Organizational Burnout):

Unsicherheit in der Marktakzeptanz mit Umsatzrückgang:

Umsatzrückgang bedeutet Unsicherheit mit der Folge, dass die Vertriebsintensität ohne vorherige, vertiefte Situationsanalyse erhöht wird.
Übersteigerter Qualitätsanspruch:

Wann ist gut gut genug? In Institutionen des Service-Public wird, da der Markt und damit die Preis-Absatz-Funktion fehlt, eine immer höhere Qualität gefordert, ohne final zu bestimmen, welche Qualität überhaupt hinreichend ist. Unrealistische Leistungsvorgaben: Insbesondere in Organisationen, die eine steile Hierarchie haben wie sie in Service- Public-Institutionen die Regel sind, verstärken sich die Leistungsvorgaben. Unspezifische Ziele und fehlende Konkretisierung: Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Laotse). Unpräzise Ziele führen zu einer Fehlallokation der Ressourcen. Die Motivation leidet und der Energieeinsatz bleibt enttäuschend.

Wertearmut des Unternehmens – mangelnde Sinnhaftigkeit:

Der Zweck des Unternehmens kann nicht nur darin bestehen, möglichst viel Geld zu verdienen. Peter Drucker sagt, der Zweck eines Unternehmens ist, den Kunden glücklich zu machen. Das Unternehmen braucht eine moralisch-ethische Antwort. Die «Gier des Money-Making», die zur Finanzkrise geführt hat und vor allem bei der Investmentbank Lehman Brothers zum Kollaps führte, ist ein Ausdruck davon. Wenn Unternehmen und damit verbunden die Mitarbeitenden auf dem Ozean der Sinnlosigkeit hin und her treiben, dann fehlen ethische Zielvorgaben. Die Identifikation mit der Firma nimmt ab.

Hohe Fluktuation und wenig aktive Bewerbungen:
Ausdruck davon ist, wenn die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden erst bei der Kündigung steigt und sie nur als Kostenstellen, nicht jedoch als Human Capital gesehen werden. Fehlende Initiativbewerbungen sind ein Frühindikator für Imageverlust.

Isolation der mittleren Führungsebene zwischen oben und unten:
Von der mittleren Führungsebene wird erwartet, die Strategie des Unternehmens aktiv umzusetzen und überzeugend zu kommunizieren. Die Realität ist jedoch, dass sie in die Entwicklung der Strategie nicht einbezogen ist. Die Kultur ist geprägt durch Zynismus, hohe Fluktuation und Nicht-mehr-zuhören-können. Die Beschäftigten wie auch das Unternehmen verlieren dabei die klare Ausrichtung. Bei fehlender klarer Ausrichtung verhält sichdas Unternehmen wie ein Schiff, das ohne Navigation und bei diffuser Sicht den Zielhafen sucht. Innovationen, auch im Kleinen, finden nicht mehr statt.

Ergebnisdruck von Kunden, Eigentümern oder der Öffentlichkeit:
Bei börsenkotierten Unternehmungen besteht die Gefahr, dass unrealistische Returns-on-Equity verlangt werden. Eine Kurspflege, koste es, was es wolle, mit Kosten runter und Gewinne rauf, lässt
den Erwartungsdruck und die Versagensängste wachsen. Unüberlegte Hektik, Hypermotorik und Fehler sind die Folge.

Angst vor Verlust des Vertrauens des Kapital- und Absatzmarktes:
Das Vertrauen zu Marken und Organisationen (intern und extern), entwickeltsich in einem langwierigen Prozess. Der Vertrauensbruch hingegen kann sich in einer einzigen Handlung vollziehen. Die
UBS als exemplarisches Beispiel hat noch immer an der exorbitanten Spekulation des Investmentbankings und dem Versagen des ehemaligen Top-Kaders beim Risk-Management zu leiden.

Veränderungen im Dauerzustand:
Das Change-Management mit aussergewöhnlichen Belastungen wird zum Dauerzustand. Bei fehlenden Erholungsphasen bewegt sich das Unternehmen ständig an der Auslastungsgrenze. Die RessourcenÜbernutzung der Mitarbeitenden führt zur Demotivation. Der Mitarbeitende fühlt sich in einem latenten Erschöpfungszustand, mit leeren Batterien, wie in einem Hamsterrad gefangen.

Erfolgsarroganz macht blind:
Eine Unternehmung, die über Jahre stets erfolgreich ist, läuft Gefahr, sich für unfehlbar zu halten und die vitalisierende Selbstregulation zu verlieren. Erfolg macht nicht ,nur angenehm träge, man braucht immer mehr Energie, um den gleichen Erfolg zu erzielen. Die Dosis muss – ähnlich wie bei der Drogenabhängigkeit – erhöht werden, um den Erfolgsrausch zu erleben. Alles läuft weiter wie bisher, nur den Output will der Markt – zunächst schleichend, dann immer deutlicher – in dieser Form nicht mehr. Nokia, der einst unbestrittene Marktleader ,bei den Mobilephones, läuft Gefahr, in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse den technologischen Anschluss zu verlieren und von dem Smartphones aus Amerika und Asien überrollt zu werden.

Auswege aus dem Organizational Burn-out?

Um ein Unternehmen aus der Falle zum Organizational Burn-out herauszuführen, sind folgende Massnahmen möglich:

Stabilisierung durch Wachstum:
Einen konsequenten Wachstumskurs gehen, heisst unnötige Arbeits- und Projektgruppen, die nur zur Verbesserung von internen Prozessen dienen, aufzulösen und die freiwerdenden Ressourcen für Marktbearbeitung und Innovationen zu verwenden. Die Anzahl der Projekte muss heruntergefahren und eine Kommunikation mit emotionaler Ansprache implementiert werden.

Projekt streichen, Innovationsinitiative aufbauen:
Anstatt die Mitarbeitenden nach neuen Initiativen zu fragen, können sie eingeladen werden, sich zu überlegen, welche Initiativen sie streichen würden. Die zentrale Frage ist dabei: «Welche unserer Projekte würden wir auch heute noch anstossen, wenn sie nicht schon laufen würden»? «Welche Projekte haben strategische Bedeutung und haben geholfen, das Unternehmen klar auszurichten, Erfolgspositionen aufzubauen»? Die Einstellung von Projekten ist mit einer wertschätzenden Kommunikation verbunden mit einem Abschiedsritual durchzuführen.

Strategie klar kommunizieren:
Das Streichkonzert erfordert vom CEO Mut und Durchsetzungsvermögen und ein Verständlich machen der Strategie auf allen Führungsebenen, damit die Projekte auch auf die Kongruenz zur Strategie überprüft werden können.

Stressphase offiziell beenden:

Wenn die Beschleunigungsphase nicht allein durch zu viele Projekte, sondern vor allem durch ständige Unruhe zustande kommt, kann der CEO das Unternehmen befreien, indem er durch sein Wort, bildlich gesprochen mit einem Tankstellen-Stopp, der aktuellen Veränderung ein Ende setzt.

Neue Projekte filtern:
Projektmanagementsysteme sind auch zum Filtern zu verwenden, der Ressourcenbedarf und die Projektführung ist zu klären. Projekte sind zu priorisieren um Platz zu schaffen. Durch regelmässige Streichrunden im Projektportfolio sowie das Festlegen einer Obergrenze für Unternehmensziele ist die gewünschte Entlastung zu erreichen. Das kann bedeuten nur drei, dafür jedoch wettbewerbsfähige Ziele oder Projekte zu verfolgen. Die Vermeidung eines Ausuferns des Projektportfolios ist das Eine. Um jedoch die Entschleunigung zu erreichen, muss sich die Unternehmenskultur ändern. Eines nach dem andern: Eine bestimmte Wachstumsphase kann dazu führen, dass im Unternehmen alle Kräfte auf die Erreichung dieses Zieles ausgerichtet werden müssen, zum Beispiel bei einem Markteintritt ausserhalb der bisherigen Region. Eine Projektsperre kann helfen, diese Aufgabe zu bewältigen.

Verschnaufpause einlegen:
Bei den 92 untersuchten, deutschen Unternehmungen, steckten 46 in der Beschleunigungsfalle. 86% der betroffenen Mitarbeitenden beklagten sich, dass sie zu wenig Zeit hätten, um nachzudenken und sich nach Stressphasen zu erholen. Werden Pausen als störende Unterbrechungen betrachtet, dann drängt man die Mitarbeitenden nicht nur in ein Burnout hinein, sondern man behindert Kreativität. Diese entsteht in aller Regel nicht in einem Zustand von Druck und Stress, sondern setzt ein gewisses Mass an Entspannung und Gelassenheit voraus.

Einen Gang zurückschalten:
Ein regelmässiger und bewusst strukturierter Rhythmus zwischen Hochleistungsund Erholungsphasen, um wieder Energie tanken und die Batterien aufladen zu können, führten beim Gehörgerätehersteller Sonova dazu, dass in diesem Konzern nicht nur aussergewöhnliche Innovationen geschaffen wurden, sondern das sie2008 und 2009 mit 8% Wachstum deutlich mbesser als die Konkurrenz abgeschnitten haben.

Erfolge geniessen:
Erfolge und aussergewöhnliche Anstrengungen verdienen Anerkennung und können im Rahmen einer kleinen Feier institutionalisiert werden.
Mit gutem Beispiel vorangehen:
Ein Rückzug auf die grüne Wiese kann helfen, in Ruhe und ohne die täglichen Störungen, Ideen durchzuarbeiten und Energien zu tanken. Bill Gates macht dies mit zwei jährlichen Denkwochen.
Dieser passagere Rückzug zum Denken ist zwischenzeitlich fester Bestandteil der Microsoft-Kultur geworden.

Feedbacksysteme einsetzen:
Beim monatlichen Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird unter anderem auch darauf geachtet, ob sich die Mitarbeitenden ausreichend erholen, also eine Balance erreichen zwischen Anspannung und Entspannung.

Fazit

Der strategische Umgang mit Burnoutist Chefsache. Zentral dabei ist, die Strukturen, Funktionen und Aufgaben so zu gestalten und zu optimieren, dass Erschöpfung vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt wird. Wenn Mitarbeitende als das grösste Kapital bezeichnet werden, dann darf dieses nicht verbrannt werden. Gnadenlose Beschleunigung führt zu Orientierungslosigkeit, zu einer unkontrollierten Flut von Aktivitäten und«Burnout» für Alle. Eine heissgelaufene Organisation entwickelt sich wie eine verengende Spirale, die vom hektischen Aktionismus zu Chaos führt und letztendlich einen Tunnelblick zur Folge hat. Der Kopf ist nicht mehr frei, das Denken wird verengt. Stressbedingte Fehlzeiten beliefen sich in Deutschland 2009 auf 262 Milliarden Euro. In der Schweiz betragen die Kosten, gemäss dem Staatssekretariat für Wirtschaft Seco, für 2011 rund 4 Milliarden Franken.

Nachhaltiger und auch profitabler inBezug auf die Produktivität und den finanziellen Gewinn ist es deshalb, das Unternehmen langfristig auf einem tragfähigen Energieniveau zu halten. Nur wenn die Mitarbeitenden und die Organisation gesund sind, können Wertschöpfung und Profitabilität wachsen. Gesundheit ist ein strategischer Wirtschaftsfaktor. Das reine Effizienzdenken führt in den Blues, zuerst bei den Mitarbeitenden, dann bei den Teams, und erfasst am Schluss das ganze Unternehmen. Ein Business-Coaching kann das Management bei einer Gefährdung durch Organizational Burnout unterstützen, um aus der Beschleunigungsfalle herauszukommen.